チームづくりのためにリーダーは何をすればよいのでしょうか？20世紀の心理学者タックマンが提唱した考え方を参考にリーダーの在り方とチームビルディングについて解説します。
チームビルディングとは
チームビルディングとは、直訳すれば「チームづくり」といったところです。プロジェクトの目的達成のためにはチームワークは欠かせない要因であり、そのためのチームづくりが必要とされています。
ところが、チームとは、ただ人が集まれば自然に出来上がるものではなく、地道な努力の積み重ねによって作られていくものです。
例えば、建物を建てるときは、柱や壁、床、建具などをひとつひとつ時間をかけて組み合わせていきます。完成した建物は、そうした部材がそれぞれ力を出し合い、支え合い、結び合うことによって、雨や風、地震にも耐えられる強靭が発揮されます。
チームというものは、建物を建てていくときのように地道な努力の積み重ねで作りあげていくものです。強靱なチームとはメンバー間でお互いの理解を深めていくための活動を通して、力を出し合い、支え合い、結び合っているもの、つまり「ビルド」されているチームのことを言います。
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リーダーが知るべきタックマンモデルとは
20世紀の心理学者タックマンが提唱した考え方を紹介します。この考え方は、チームビルディングを理解するうえで、とても参考になりますので、チームをとりまとめるリーダーには是非知っておいてもらいたいものです。
タックマンモデルは、チームが形成されていく過程を4段階で表し、最後に解散する時期のチーム状態を加えた5段階として論理を展開しています。そして、その時点におけるリーダーの在り方を解説しています。
チームビルディング１ チーム形成の初期段階、プロジェクト成立期
まずはプロジェクトが立ち上がり、チームメンバーが招集された初期段階です。
メンバーが集まったばかりのこの時期は、お互いがどんな人間なのか、「このメンバーでやっていけるだろうか」とか「どんな仕事になるんだろうか」と心配ごとがいくつもあります。この状態は、様子見といった具合でリーダーからの指示を待っている状態です。
この時期のリーダーは、メンバー全員にプロジェクトの趣旨を説明し、明確な指示を出して仕事を進めていきます。
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チームビルディング２ 作業が開始したプロジェクトの動乱期
プロジェクトがスタートし、メンバーそれぞれが与えられた仕事を始めます。
作業開始時期は、自分の仕事でいっぱいいっぱいとなり、まわりのことまで俯瞰的にみることは難しいですし、協力というものに対しての理解はあっても、なかなかできないものです。まだ、メンバー間でオープンになれずにチームワークがそこまで高いとは言い切れない状態です。
むしろ、自分にとって不利となるような場合は対立さえありえます。自分の立場を有利にしようと思うこともあるでしょう。このようなことは、強固なチームワークが形成されていない段階では、不思議なことではありません。
この時期のリーダーは、お互いの仕事や人間性を理解し合えるような活動を施します。例えば、食事に誘うなどして、コミュニケーション活動を頻繁に行うことです。人は、コンタクト頻度が多ければ多いほど、オープンになり、認め合える関係性になれるものです。
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チームビルディング３ プロジェクト安定期
メンバーそれぞれ自分の仕事がうまくいくようになると安心するものです。そうなると、心は開放的になり、他のメンバーのことにも興味を持つようになります。
チーム内の自分の立場が安定することによって、他のメンバーやチーム全体のことを気にかけるようになるのです。ここまでくれば、チームワークが生まれます。
この時期のリーダーは、相互に助け合えるような関係性を構築できるようお互いの仕事の内容を紹介するなど、よりメンバー間の深いコミュニケーション活動を推進します。これによって、プロジェクトの問題の発生に早い段階での気づくことの確立も上がります。
今まで関わっていなかったメンバーの違う視点が入ることで、新たな気づきがあることはよくあります。得てして、そんなときに問題にも気づいたりするのです。仮に問題が発生しても、チームでの協力体制が築けていますので何とか対処できたりするものです。
本当の問題は、チームワークが悪く問題にすら気づけないことです。
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チームビルディング４ チームの生産性が高いプロジェクト遂行期
プロジェクト安定期におけるチーム形成活動が実を結んだら、相互を助け合うようなチームとしての成熟期を迎えます。メンバー間でお互いの立場やスキル、人間性を理解し、結束力の高い強固なチームワークが生まれます。また、自立的な活動が活発に行われるのもこの段階です。
この時期のリーダーは、メンバーに権限を委譲し、細かな指示は避けた方がいいでしょう。この状態が持続するようにコミュニケーション活動は継続して行いますが、メンバーの自立を助けることが求められます。
プロジェクトの目的として、求められる成果物を納品することがありますが、もう一つ、プロジェクトを通してリーダーをはじめ全てのメンバーが成長することがあります。プロジェクトは完了すれば終わりかもしれませんが、メンバーの人生はその後も続きます。未来へとつながる人としての成長は、とても重大に意味があります。
チームビルディング５ プロジェクト解散期
プロジェクトが終了するとチームは解散します。チームワークが高いチームほど、解散は悲しいものです。
この時期のリーダーは、その気持ちを察しながらも、最後の締めくくりを行います。「このチームで仕事ができてよかった」「またこのメンバーで仕事がしたい」など、メンバーから称賛の声があがったなら、リーダーとしての喜びはひとしおでしょう。プロジェクトメンバーにとって、財産となったことを意味します。
このようなプロジェクトの成功を目指して、リーダーは日々努力し成長しましょう。
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チームビルディングにおけるマネジメントの細分化
大きなプロジェクトになればなるほど、全ての作業内容をプロジェクトマネージャー一人で完璧に管理することは難しくなります。
円滑なプロジェクト進行への近道は、プロジェクト全体の大きなチームワークの前に、各部門でのチームワークが大切となってきます。
そのため、現場の部門ごとにリーダーを配置し、メンバーをリーダーがマネジメントして、各リーダーをプロジェクトマネージャーが管理するのが基本です。
もちろん、リーダーがいなくても、プロジェクトの全参加者がそれぞれ協調性をもって仕事ができることが最も理想的ではありますが、コミュニケーションが苦手な人が多いエンジニアにとって難しいことかもしれません。
まず少数のチーム単位での生産性を最大化し、リーダー同士の団結を結び、プロジェクト全体での力を大きくしていく事が重要となります。
そのため、各部門のリーダーには司令塔としてマネジメントするためのリーダーシップが強く求められるのです。
チームビルディングには一体感が重要
システム開発を行う上で、個々人やチームごとに与えられた目標をただこなすというやり方では、プロジェクトを成功させることは難しいでしょう。規模の大きな開発では、部門ごとに機能を手分けして作り、それをつないで一つのシステムを作るという方法を取りますが、それぞれが分担して作った機能をつなげた時に、共有不足による不具合が起こることも多いのです。
具体的な開発のやり方の他に、成功例、失敗例などを積極的に共有し、問題が起こった時には、その部門のメンバーに任せきりにするのではなく、プロジェクトメンバー全員で問題解決を目指すという姿勢作りが大切になります。それぞれにプロジェクト参加者としての自覚を持たせながら、お互いに議論し、時にはぶつかり合うことで信頼関係を築けるような環境を整備することもプロジェクトマネージャーとして必要なスキルだといえるでしょう。
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